如何翻开企业文化任务局势？
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作为企业文化高等负责人，你是不是时常觉得以下困惑和压力：
*如何迅速、有用地打开企业文化工作局面？
*能否可圈可点地赞助领导人奠基民气伟业？
*能否为出色绩效提供使人佩服的文化支持？
*能否真正为企业新发展供给实在的文化能量？
*是否敏捷、高效地实现企业文化气氛的再造？
*如何快捷、精准地锁定企业文化工作本能机能定位？
*能否真的辅助企业进入主动自发的文化管理境地？
*如何关些有效的事情，摆脱企业文化的“情势”和“过场”？
企业文化建设无法一挥而就，其实其实不奥秘，就是通过带有信息指令的复制因子的收集、收拾、抉择、加工，强化其复制能力，使之便利于复制和传布，也让人乐于接收。这首先是提升对企业共同价值观点、独特思惟方式和共同业事习气要求表白的艺术性。大家都知道，有凝聚力的企业文化好(常人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化)，难的是如何树立这种企业文化。中国企业做企业文化的仍是比拟少。略微有点凝聚力的企业文化有些是“洗脑”的成果。现在，虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也很有功效——但我要提示他们的是，万万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要冀望在21世纪靠洗脑洗出一个天下级的企业来。
21世纪以来，企业文化这个主题已从“丑小鸭”酿成了“白日鹅”，甚至被人们称为企业管理的“文化学派”。企业文化被当作“宝”的直接起因就是企业开展到必定程度，自身就须要一个精力，这是属于下层建造的事。好的企业文化确实能为企业带来好的收益，比方方太团体提出“产品、厂品、品德”的文化精华，贯彻得十分好，在企业外部建立了很好的感情抽象。然而，企业文化不是点金石，文化的基本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（称号、商标、产品）”企业文化理论来讲，它曾是20世纪80年代前期中国企业文化建立的典型，但因为适度重视内部框架，疏忽了企业外部管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来几多实际的利益。
但是，企业文化在公司内部能否真的不得人心，起到应有的作用，我们还需要刮目相待。如何使企业文化不流于形式，不沉溺堕落成“过眼云烟”的风行术语，还需要我们做很多深刻过细的迷信研究。有名企管专家谭小芳教师 在企业做调研和咨询的时刻发明，国内很多公司对企业文化的懂得还逗留在相称浅显的程度上，还没有真正理解企业文化的根本感化。比如一次，笔者与一名公司担任人谈天，该担任入自动谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其地点公司的核心价值观是什么时，他答复说：“都写在我们企业文化纲要里了。”“那详细是什么内容呢？”他寻思半晌说：“一时还真说不下去。”其实，企业文化是维系企业持续发展的。企业由于成功而产天生功要素，这些要素中，有些是保持企业保存和发展的必定身分，有些则带有偶尔荣幸或奇异的颜色，有些只能是短时间的要素。
但不管是若何胜利的，企业都会见临一个无奈解脱的成绩：如安在内部疾速变更和内部一直变更的情况中维系企业健康持续的性命?这个中心成绩就是企业文化的存眷点。哪些因素是必须坚持的，哪些是必需摒弃的，哪些是必须晋升的和弥补的。好比，老员工在论述什么，新员工在猎奇甚么，管理职员在教诲什么，外聘人材在抱怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。
那么如何让普通员工，比如最底层的清洁工，广东的我不晓得，像边疆企业最底层的就是清洁工和保安，他们工资最低，工作时光最长，但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到企业的光辉、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好，清洁做好，企业发展不起来，企业就完成不了第一，企业就进不了中国百强；保安想如果我不把门守好，企业就实现不了第一，要自觉地有这样一种自豪感和造诣感。要让清洁工和保安也感到到，我董事长坐奔驰，他们是如许自豪，就似乎是他们本人坐奔驰一样。一旦这种感觉形成，那末你企业的价值观形成了，这不轻易。
但现实这也不难，只是各人不去细想。如果我家有5个兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，广东叫老五），老迈坐的是奔驰，我肯定会处处跟同窗讲，我老大是坐奔驰的，我会有一种骄傲感。我是企业的老大，我坐奔跑，员工为何会没有自豪感呢？他们应当会有的！实在人人都是可以做到的。我讲的两个例子，守门的保安和扫地的清洁工他们就有成绩感。实践上大师当真想一想就是这个情理。如果干净工不扫好地，招待客户的时辰，客户会以为企业的管理欠好，管理不好，你企业的品牌确定也不好，他就不乐意买你的产品；假如保安不渎职，让他人把货色都偷跑了，把装备都拿走了，企业也完成不了100亿。实践清洁工、保安和企业就是这个关联。
一个企业就像一个家庭，如果让每一个员工都感觉到，他的工尴尬刁难这个家庭来说是多么重要，那么统一的价值观就形成了！一旦形成，这种气力是弗成顺从的，就可以像小平理论一样，会转变企业的运气。前未几，谭小芳老师懂得到，一家企业招了一位北大的学生，学社会学的。因为一到企业就给他月薪6000元，以是他有一个迷惑。他问司理，他说我徒弟每月只要2500元，我这个门徒却拿6000元，他会不会恨我？经理告诉他，这在从前的企业的的确确是做不到的，但是现在企业可以做到。为什么？因为有同一的价值观；因为不必这种方式就招不到北大、清华的高材生；因为员工认识到，虽然现在这些大先生的月工资值不了6000元，但是将来会值6万、60万、600万，6000万……对于这个很简单的一个道理，谭小芳教师这样说明：我们每家都有小孩子，素来不干活，但是我们老是把最好的给他吃，因为小孩是我们家庭的生机，他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。
我遇到一个加拿大华人，在大陆投资棉纺厂。他告诉我，他把重庆大学的学生招过去，7年招了12个全跑了。我问他给几何钱一个月，他说女同道800，男同志1500，我说那我都跑了。他说想给大学生多点，但那些主管的工资都只有1500，如果超越了主管，主管们就会跑。我说你错了，因为你没无形成文化，没有建破统一的价值观。厥后这位经理学了企业文化，招了很多中国纺织名校的学生。
在企业，人员支出差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的，现在广东发得高一点，中心很赌气，西部怎样办？现在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。但是现在企业处理了这个问题，异样是老总，丰年薪300万、400万，也有几十万的；一样是部长,清华大学管理培训班，有多少十万，也有几万的。但是大家都可能接受，因为只有拉开调配差距才干把企业做好。日前，我失掉一个数据，考察表现，在英国当局雇员中有241人比他们的“经理”——卡梅伦辅弼挣得还要多。此中，英国国防部是最“赢利”的部分，有26人年薪跨越卡梅伦。英国商务、翻新与技巧部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超越卡梅伦的人员也是22人。
我在许多企业家那边都获得一个如许的反应和问题——我要提高人才的工资，要提高主干的工资，员工们都有主意。我告知他们“给主干提人为是为了保障一般员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点，但如果不提高主干的工资，你的低工资也可能没了；如果提高了，你就能够每个月、每一年定时发，并且还会随社会均匀工资明显增加。构成这个概念很难。要常常讲。
可见，企业文明固然不克不及直接发生经济效益，却能渗透到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最年夜水平地激起人的发明力、凝集力和执行力，确保企业产物与品牌、决议与履行、构造与治理杰出运作，进而进步企业竞争才能跟成长能源，促动企业安康、连续开展。杰克?韦尔奇有过结论：安康向上的企业文化是一个企业百战百胜的动力之源！能够说，美国人花了一个多世纪才意识到企业文化的主要性，而热中于撰写企业文化宣言也是比来一些年的事件，海内企业的企业文化的扶植和管理当该是一个耐烦和长久的任务。
但是，谭小芳教员却在企业常看到，当初良多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，各处是标语、口号和宣扬招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要弄些运动来扩展影响，没有考察，没有评价，名义上看起来大张旗鼓，但实际上，不外是徒费唇舌，没有任何后果。
企业文化为什么老落不了地？愈来愈多的管理人员认识到企业越大、更加展越需要企业文化。管理人员们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多半都成了“行动文化”、“墙上文化”、“敷衍文化”。文化在企业里推不开、落不了地和总裁的原因异常大。致使这个结果的原因是大部门管理人员不明白自己就是企业文化，经理的文化就是企业文化，管理人员如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。管理人员的一言一行，特殊是行为干事，对管理层的现身说法，就是企业文化。之一切落不了地是因为总裁想着奉行一套他认为好的的文化，自己身材力行的做着别的一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，乃至相互矛盾，管理人员对向员工践诺的企业文化，心坎都不非常的承认和事必躬亲，管理层和下层员工就更可想而知了。结果是经理文化和企业文化是两条平行线，永久没有交点，也就不行能有落地了。
将企业文化建设提到策略的高度与使之“落地”，是一对抵触。处理矛盾的一个措施是提炼核心代价不雅，使之简单易行，曾国藩在治军中就无比留神这一点。曾氏治军思维的高超的地方就是擅长将政治思惟中的各项请求经过简单易行的方式灌输到军队，从而造成一支有明白政治纲要、连合奋战、酷羡好汉的部队。他亲手制订军纪、营规并编成艰深易懂的“顺口溜”，教兵士们唱，留传上去的有：《陆军获胜歌》、《海军告捷歌》、《爱平易近歌》、《遣散歌》等。比方，曾国藩1858年在江西建昌大营作《爱民歌》，此歌中有这样的歌词：“全军个个细心听，行军先要爱庶民”；“第一安营不贪勤，莫走人家取门板”；“第二行路要打量，夜夜总要支帐房”；“第三号召要严正，兵勇不准乱出营”。曾国藩亲身传授，令兵士先识字，再识义，个个城市背唱《爱民歌》，使得湘军威望大震。
谭小芳先生认为，企业文化建设起首就是要抓住思想，要捉住价值观方面的东西，而后是经过行动来表现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大局部都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，提及来是啥博士；有的，不过是在外洋的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢？企业的文化建设并非要摈弃失落企业本来的基础去嫁接一个优良的文化，那是不成能的。我们在停止企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基本上培养属于企业本身的合适企业自身的企业文化。我们只要真正将企业文化弄懂了，依照准确的门路停止企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的愿望。
下面简略地谈到了企业文化建立的内容，上面重要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年月初，美国麦肯锡征询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教导研讨院教学特伦斯?迪尔，因为在持久的企业管理中积聚了丰盛的材料，并在实践研究和实际中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《东方公司文化》中提出了“文化管理”的观点。他们说：“本书的目标是为企业引导人供给有关文化管理的入门常识，”“我们盼望经由过程这类方法向咱们的读者灌注一种新的企业生涯规矩：文化就是力气！”
同时，我在咨询和培训过程当中发现，刚出校门的先生因为没有烙上任何企业的文化印记，反而更容易接受企业文化，更快融入企业。大大都企业在起步期依附威望管理，在成恒久借助轨制管理，在成熟期才斟酌导入文化管理，结果只能是事半功倍。我倡议企业家从企业出生之日起，就导入文化管理，防患未然，方可有恃无恐。最后，笔者小我认为，曾经发展起来的企业更风险，因为长时间（吃夹生饭）、大幅度（违反天然的发展法则），必然要恶补文化课，必然要亏损翻跟头。
