集团管控实操手册
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最近几年来，集团管控与人力资源管理体制愈来愈遭到企业界的器重。集团管控的架构已成为各大企业集团急切要处理的问题。既要管理好上司企业，又要有助于变更部属企业的踊跃性，是集团管控的基本目的。而在我国，一种“先有儿子后有老子”的母弱子强型集团问题尤其凸起：
1、子公司不成防止的从事雷同业务；
2、由多家企业归并以后而组建的集团；
3、各个子公司依然控制着经营权和财务管理权；
4、其上司的子公司还坚持着各自的法人位置稳定而且独破运作；
成果是：对子公司的管控力度非常无限，一旦缺乏管控，就会呈现集而不团，无奈在集团层面临营业进行管理和和谐，不但施展不了“母合效应”，反而会发生集团外部的自相竞争。全部集团将无法完成周全的协同，集团的全体策略也会被弱化......另外，集团不做管控还会形成运营管理中的高危险。
假如没有做集团管控，一来，子公司什么赢利就干什么，很难表现集团的发展标的目的;二来，子公司在经营管理中很少斟酌到集团风险，一旦某个子公司产生了问题就极可能由于连锁反应而缩小成为整个集团的危急。不做管控不但会带来企业的投资与并购失败、削弱集团的协同效应和失?整体发展战略，并且还会为集团整体的运营管理埋下很高的风险隐患......
随着中国经济从企业集团化的趋向加快以来，进入到了走向量变的歧变点，相称于从经典力学进入到了量子力学，又相称于从二维的口角时期忽然迈入到了三维的黑色空间。中国经济情况的四大中心趋向决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速率和品质的症结身分之一。
其1、随着世界一体化的深刻，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保障民族企业保存和发展的底线的基本。
其2、随着另企业逐渐发展和强大，纷纭开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。
其3、"光荣49"的建立，开拓了民营企业集团化的热潮，它造成了一个集中的会谈平台，把大批的民营企业集中到一同，并且以公司制的情势运作，从国有体系中取得资产，而后在外部转换，或者再买卖给别的民营企业。
其4、国资委对年夜型国有企业的管控阅历了体系的一直优化。从现在的强调改制松绑，到前面的强调出资人到位，再到强调管理构造改革，向淡马锡形式进修，到比来夸大团体型公司必需增强把持力等，有名领导能力练习专家谭小芳教员 表现，管控才能跟运营效力的进步将是国企改造深入成败的要害。
因而，中国社会开端异样关怀管控成绩：官员们在讨论，企业在探讨，专家学者在讨论，征询业者也在讨论。看不开大企业政治的潦倒者大喊暗中；捡到国退平易近进廉价的生猛者大谈体制，机制转换的需要性；到他人地皮上没搞好，把所有归纳为文明不服水土；给了良多把持支撑也没弄好的扯到了商业抗衡。
中国的集团化管控随同中国体制的变革一波三折，从国家高度会合的打算经济到改革开放以来的三十多年的市场经济发展摸索；从数典忘祖的集团管控模式分别，应用分权界面进行集团管理到纷纷庞杂的集团企业产业协同，跨层次管理到大手笔的吞并收买，以及在中国被艺术化的资本运作。集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公司自利性的矛盾，特别是中国的央企，国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利虽然重要，但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。
同时，因为历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与制约了企业的发展。个别来讲，作为集团企业的引导人，从某种程度上决议了企业的发展久长大计。然而，由于身份特别性，使他的很多行动亦步亦趋，趋于保险。跟着天下经济一体化，地球村的不得人心，民族企业将面对更为剧烈的市场竞争，此中就有国际企业在中国的外乡化及中国企业的国际化问题，这就波及集团管控的水土问题。
除内在的挑战，另有来自集团企业自身生长的懊恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，仍是做成买通高低游的集团企业，或者罗唆产业多元化，所在多有，活着界上均有胜利的先例，但掉败的经验更是层见叠出。对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业究竟该保持甚么样的发展速度，超高速就象征着高风险，但不速度相对是逝世水一潭，集团不集，更谈不上团了。
家喻户晓，管理学是在天然科学和社会迷信两大领域的穿插点上树立起来的一门综合性学科，存在着浩繁的分枝学科，好比战略，人力资源，财务，供应链，等等。这些学科彼此接洽但又是相对独立的，不能将各学科的概念，理论混杂在一路进行研究或运用。在管理实践过程中，对于涌现的财务人力资源，战略供应链等等概念，即没有研究的代价，又混杂企业管理的主题。
以华润集团为例，1998韶华润集团逐步开始挑选了一种战略型的集团管控模式，华润集团总部离开业务运作脚色,经由过程掌控行业整合战略与资源，寻求在特定业务领域内的投资报答最大化。战略型管控模式也是华润集团基于近况的现实取舍，华润在很多涉足的领域都以行业整合者的身份出现，从上述思考的维度看，如斯的战略抉择决定了华润总部生成具备战略批示家的特质，必须不断强化战略计划，监控与办事职能，引领行业龙头企业的行业整合举动。
在某次年初集会上，华润的总部相关部分专门报告请示了针对分属不同业业，分歧管理方式的各个子集团和二三级公司的管理剖析，难以冲破的瓶颈被归结为总部的人广泛反映对子公司难管难懂得，子公司反响不晓得怎样共同总部的管理，就是在此次会后华润高层意想到必需要在咨询公司得辅助下打造一个管理平台把不同公司的基础管理统起来。
在现实做法上，华润总部依照管理主要资产，主业务务和重要利润起源的须要，华润把带有战略性特点的主要工业叫做一级利润中央，总部尽管一级利润中心，其他公司都划成二三级利润中央，由一级利润核心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在受权范畴内发展业务运动所需要的一切经营管理权,清华大学经济管理，担任最大化占用本钱报答率及具体的业务经营。
集团管控从管理技术的角度来说，也是一门独自的学科，是战略，人力资源，财务，供给链等等学科中的一员，有本人奇特的概念和实践体系。以是，不能把什么都变成集团管控，不克不及说战略也叫管控，人力资源也叫管控，财务也叫管控，供应链也叫管控。什么都叫管控，就将集团管控这一律念泛化了，支解了，打乱了集团管控理论的体系性，将集团管控在管理实际进程中下降到了运营管理层面。
比方，某些集团企业在停止集团管控扶植时，采取了人力资本集团管控或许财务集团管控的观点，并只在人力资源或许财政范畴计划管控模式。基于这类设计形式，岂但将集团管控的责权系统搞得四分五裂，使之酿成一个或多少个绝对自力的管理条块，存在各不相干的集分权水平；更是将人力资源或财务等详细经营治理任务晋升到集团总部层面，研讨其详细操纵层面的处理计划，费心费劲的同时疏忽了集团总部应当起到的掌握全局，微观节制的感化。
集团企业中国化成绩，在开展中不断出现各类问题，诸如承当社会化本能机能与集团公司自利性的抵触，特殊是中国的央企，国企，在保民生，促协调的国家过程中，红利诚然主要，但更加重要的是承担国家出资人的国度任务。同时，因为汗青与事实开展的起因，许多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与限度了企业的成长。
普通来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村的不得人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，个中就有国际企业在中国的外乡化及中国企业的国际化问题，这就涉及集团管控的水土问题。
除了内在的挑战，还有来自集团企业自身生长的烦末路。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下流的集团企业，或者索性产业多元化，纷歧而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言，我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业究竟该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高风险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。
为了欢迎这些集团企业的挑衅，提高本身的集团管控能力，咱们从现实情形动身，发掘问题，论述问题；从国际发展着眼，接收教训，为我所用；从历史中停止反思，接受经验，获得启发。鉴于此，我们提出中国化集团管控之道。中国化集团管控之道一方面汲取东方管理精华，联合中国的发展环境，另外一方面从中国五千年的文化发展史，吸取《易经》，《品德经》等传统精髓，用之于集团企业管理，构成特点的中国化集团管控之道。
突出集团管控的中国化。在企业的经营过程当中，管理思想表现的是管理者对企业宏不雅层次的思考，是贯串企业管理各方面的指点性目标，管理技巧则是管理思维在某一具体领域的利用，更重视微观档次。因此，过错的将管理技术以为是微观管理思惟的思考，就会使企业在全体上缺少领导思想而妨害企业的发展。
