渠道扁平化背地的厂商关系本质
经销商问题研究者、潘文富
厂家的渠道扁平化，经销商设置重心下沉，大经销商被砍成小经销商，甚至原来大经销商部属的二三级分销商，也被厂家直接发展成与原来大经销商分庭抗礼的一级经销商了，你还别不信服，不接收的就罗唆让你出局,清华管理班。
作为本来的大经销商，心思天然不爽，也有声讨厂家不讲道义，掉臂早些年经销商首创市场时的艰苦支出等等，其实，在商业领域，万万别说什么情义情感之类中看不顶用的东西，所谓的厂商早些年的协作汗青，甚至是经销商经理与厂家高层的私家关系之类，其实也值不了多少个钱。
作为经销商，把一些最为根本的货色还是要看明白，要透过表象看本质，比方这个厂家渠道扁平化，砍掉以后的大经销商，其本源是甚么？怎样才干在根本上保证自己不被厂家所摈弃。
起首，咱们来明白一个问题，厂家为何须要经销商，从本质上来讲，就是成本身分，在贸易范畴，基本不存在技巧困难，所有成绩的中心，其实都是本钱的问题，商业领域的技术研讨，核心都是若何用更低成本告竣目的。如果不斟酌成本要素，一切问题都将不是成绩，厂家之以是找经销商，不是厂家自己不会做市场，而是本人做的成本太高，与经销商的配合，实在就是借用他们的资金，团队，公司平台，社会资源，发卖收集等等软硬件资本，下降厂家本身的经营成本跟运营危险，晋升市场运作与销售任务的效力，此为实质地点。
厂商之间的合作关系，初期是以产品为核心，以产品销售所带来的利润作为单方的合作纽带，利益形式单一，合作形式简单，厂家看重的是经销商的销售能力，经销商看重的是厂家的产品，品牌和市场投入，厂商之间的主要工作都是缭绕着“卖货”进行的，两边的详细对接也重要集中在战术层面，甚至单方的抵触也多集中在好处调配的方面。
然而，跟着内部市场格式的变化，真实的市场经济开始到来（这市场经济的核心就是四个字“产品多了”），从赢利时期曾经发展到抢钱时代，绝大多半的行业开始涌现产品总量饱和，同时，产品本身的同质化趋向越来越重大，甚至连品牌也开始出现同质化，并且，随着传媒业的敏捷发展，重生品牌的塑造速度越来越快，品牌的教导和指引功效逐步开始损失，主顾对品牌的存眷度开始倾向于专业细分，购置方便性和办事要素，同时也致使了花费者对某一品牌的虔诚度连续降落。
与此同时，厂商关联也开始产生变更，首先就是对优秀经销商的争取，优秀的经销商老是多数，厂家从起初的市场据有率，开始延长到优秀经销商占领率，优良经销商已成为厂家以后和将来发展的主要资源之一，当然，这里也存在两个问题：
一是因为浩繁厂家对优秀经销商的争夺，厂家之间相互有些攀比，对经销商甚至有些养尊处优。同时，经销商自己也开始对照各厂家的政策投入，甚至开始应用各厂家之间的投入差别，一直煽动厂家的增添投入，这也就是在增长厂家的经营成本，若顺着这条道跑下去，必然招致厂家的经销商合作和管理成本越来越高，这与厂家与经销商合作的本质（节俭成本）就开始出现偏离了，当合作成本高到必定程度的时分，也是厂家考虑是否是要改换经销商，或是自己做直营的时刻了。
第二点，厂家出于自身的发展战略考虑，对经销商的婚配度请求越来越高，不再简单的重视经销商的范围气力与销售才能，并且开始关注经销商自身的发展标的目的，计划安排，后台管理近况，其自身的市场投入认识和能力，特别是厂商能否在策略层面临接，能否完成厂商之间的多部分多体系的对接，是否跟的上厂家的发展速度，能否能对接厂家的市场扶植目标，是不是能胜任厂家对市场业绩的新要求等等。厂家最终要的，是一群适合厂家的经销商群体，当然，这个“合适”的标准，也不是牢固的，厂家会依据市场情况和自己发展规划而进行调剂的，当然，在每次新的尺度出来后，就会对当前的经销商进行一些周全的挑选，契合的留上去，不合乎的，大砍小，或是直接干掉。不克不及由于某些分歧格的经销商，盖住厂家发展的途径。
第三，厂家之所敢砍掉经销商，想必也是算过账的，一是经济账，二是安全账，经济账后面已经说过了，经销商当前与厂家在合作效率，管理成本，业绩报答，市场建立等方面，曾经不再吻合厂家的新标准，导致合作成原形对增加，厂家出于利益最大化的考虑，做作得要着手砍掉经销商。别的一种是平安帐，这经销商想必也不是豆腐做的，有些经销商也很利害的，在外地口角两道都有人，家里ＡＫ４７十几把，触怒了这类超等牛Ｘ的经销商，成果也是很严峻的，新经销商可能会被放火烧店，厂家下市场的营业司理可能会奥秘失落，有关部门可能对新经销商一天检讨十几回等等。当然了，另有些文化些的整法，例如该经销商有一定的行业影响力，或是自己的经销商公司在本地有一定的品牌影响力，这也会对厂家的市场运营工作带来诸多的费事，和诸多的不安全因素，这些也会招致厂家的市场运营成本回升，还是要回到成本这个因素下去。
成本帐是核心，保险是主要因素，经销商要想坚持自己的厂商合作关系，不随意被厂家动刀子，终极必然是在这两个方面
固然了，当经销商开始呈现跟不上厂家开展速率，业绩增加迟缓的时辰，厂家也有两种抉择，一种是简略的大砍小，或是直接干失落换新的，第二种是尽可能辅助经销商处理问题，提升其成长速度，以便跟上厂家的发展和对接。而不是直接废弃，当初愈来愈多的厂家也都在对经销商停止技术层面的帮扶，并且从惯例的前台运营层面开端开展到后盾治理层面，这也是大势所趋。不外，绝年夜大都的技术支持，情势上较为零碎，缺乏持续性，内容自身还没有构成系统，缺少高度，而且只是会合在自家产物的销售层面，乃至还与销售事迹严密挂钩，这让经销商感到到这些所谓的技术支撑，还是厂家为了卖货而停止的配套任务罢了，不管从器重水平仍是消化接收方面，其有用性必定是十分无限的。
厂家自己也得要算清算计帐，赞助现有经销商做提升，还是直接调换成新的经销商，谁才是未来厂商合作发展的领导思维。
