若何失掉卖场数据？
对经销商来讲，与洽购谈判碰到的一个很大阻碍即是信息的不对称。例如自己在同类商品中的市场份额占比，和其余品牌在卖场外部的销售排名等信息。卖场出于竞争和自我维护的须要，往往会对供应商停止信息封闭。这种信息上的“不对称”，不但会影响两边在谈判中的位置，乃至还会对供应商的决议形成误导。那么，作为供给商应如何获得卖场数据呢？
信息错误称是发卖谈判的最年夜禁忌，经销商在信息不对称的情形下，在跟超市、卖场的买手会谈时常常会处于晦气局势，要处理这个成绩，经销商能够试图从以下多少方面动手：
1.如果经销商经销大型有实力的厂商产品，就能够跟他们讨取，请求分享超市、卖场的数据。一些大的生产厂商，特殊是天下500强企业的跨国外企，他们城市向专业的市场研究公司购买零售研究的报告，从那边可以获得同一品类各品牌在超市、卖场渠道的市场份额，销售情况等，如果可能，从个体跨国生产厂商还可以失掉Retail-Link的数据，Retail-Link是某跨国大型零售企业的销售数据库,清华电子商务，从这里可以看到一些各品类各品牌花费趋向跟销售成果。
2.假如经销商代办的产物不是一些强势品牌，那末可以向尼尔森公司等专业市场研究公司购买批发研究报告（或跟生产厂商独特摊派用度购置零研报告），他们的批发研讨报告凡是会包含超市、卖场的数据，并且报告中的超市、卖场都是经由迷信抽样的， 具备相称的代表性，而且尼尔森公司凭仗其多年零研的教训，他们的讲演活着界各地各个行业存在相称的权威性，浩繁有名跨外洋企都采信他们的报告。如果经销商气力充足，倡议购买，由于有了零研报告，而超市、卖场的企业不零研呈文，他们对本人同业的状态其实不完整懂得，经销商在超市、卖场的买手眼前就更专业，更威望，更有话语权，即使超市、卖场有这份相似的零研报告，充其量也就是一丘之貉，也不至于落空话语权。再者，经销商有了这份零研报告，再跟出产厂商商量市场战略、运动时，也能在统一平台上对话。
3.如果经销商有派促销职员驻场倾销产品，就可以应用促销人员在超市卖场现场进行察看记录，在牢固时光内，看看购买者从货架、地堆摆设、拿走了什么品牌、甚么包装、多大容量的产品，逐一记载上去，而后再对数据进行收拾分析，因为促销人员不成能在门店的业务时间内全天候视察记载，以是这样得出来的结果有必定偏差， 但八九不离十，而且可以比尼尔森公司笼罩的样品店更广，更轻易最大限制的满意自己的需要，超市、卖场的买手即便拿着零研报告，听着经销商十分近似的数据，他们也会惊奇的，如许经销商在买手面前就不会得到话语权。睿远行销参谋机构就曾辅助一些客户计划数据收集的表格，并对数据进行整顿分析，赐与建立性看法给客户，以便他们在销售谈判中争夺自动，控制话语权。
4.固然，经销商也能够联手生产厂家和超市、卖场，共同做一些项目，比方空间管理、品类治理、场所营销等的名目，在超市、卖场里操纵这些项目，经由过程项目便可以名正言顺地要求分享数据。但这类方法所获得的数据是短时间的，不克不及持久取得，而且仅限于加入项目标产品种别。
5.如果经销商只担任开辟客户和销售产品，也不必管理促销人员，那就只能依附业务人员的客情关联，从各个超市、卖场的那些“铁哥们”采购那里获得一些资讯，然后返来再进行去伪取真，整理分析，得出当地全体市场的结果，用这样全体的结果再与单个超市、卖场去谈判相同，这样也能凑合从前。因为这种方式取决于营业人员的杰出客情，得出的结论正确度可能不像后面先容的三种方式得出的结果那么精确，比拟集约，但总比没有的好，而且他人也很难证实经销商的数据是错的。
有了数据，更主要的是如何对数据停止有深度的剖析，从而得出有扶植性的论断和举动决策。
