一个企业要想获得胜利，不但制定合适企业发展的有效战略，同时进行恰当的组织设计以贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业保存与发展的要害要素。但在企业的现实运营中，战略与组织设计不匹配是限度浩繁企业发展的症结因素。最近几年来，华为、美的、IBM等浩瀚著名企业纷纭调整组织设计已适应新战略发展的需要。那末，要如何设计组织与战略彼此调和呢？本文缭绕这一成绩作片面的分析。
一、组织设计模块整合需要性及原则
组织设计包括组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块，每一个每块之间存在很强的关系性，不是伶仃存在的。经由过程结构设打算分了企业部门，在部门外部与部门之间若何有效运行需要流程设计，同时还要进行经营后果评估和激励轨制的设计。组织模块整合使它们构成一个无机全体，增进组织的有效运行。
组织设计模块整合服从三个根本准则：
第1、开放性原则。要使组织设计模块无效整合，必须具备开放式思惟，应留神与内部环境相顺应，不该疏忽其他情况身分的存在和影响，存在全局性的目光。
第二、匹配性原则。组织设计的五大模块按照严厉逻辑关联整合，而且这类整合还要与组织设计体系的战略。组织范例等外部环境坚持着分歧。假如不匹配，组织不克不及有效运行。
第3、静态性原则。战略调整、企业生态环境退化等内部环境要素静态变化，定促使组织设计各模块重组到达新的婚配。
2、组织设计与战略整合机制剖析
战略是指组织在于竞争性环境相互感化中实现预约目的的规划，战略是要断定组织如何达到那里。企业组织设计追随战略时，也对组织战略的实行和造成施加影响；组织运行设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之产生转变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设计。企业战略与组织设计之间存在着互相作用的关系，企业战略经过组织设计来实现，组织设计办事于企业战略。
第一、组织战略决定结构设计
企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相顺应。在企业始创期，为了能在一个地域扩大市场份额，采用数目扩大战略。这个阶段组织简略，故采用直线型组织结构。随着规模扩展，企业会采用地区扩大战略，把产物辐射到其他市场，如许对组织部门协协调专业化要求会更高，企业便会采用分工和谐的职能组织结构。为了应答竞争，企业会垂直整合高低游企业来进步本身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应发生集权职能组织结构。跟着企业范围的进一步扩年夜，企业会进入愈来愈多的范畴追求新的利润增加点，奉行多元化战略，与此相顺应的即是采用分权奇迹部制组织结构。因而可知，不同的战略要求不同的业务运动，致使企业各部门和岗位的变更；战略决议组织结构，战略重点的转移势必引发组织结构的改变，各部门和岗亭在企业组织中主要水平的转变，随之做出相应的调剂。
第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配
结构设计和运行设计有用联合能力知足企业运营战略对组织设计的基础请求。组织结构设计须要响应的组织运转设计与之婚配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评价和激励方面的设计有显明的分歧；反过去，组织结构遭到组织运行设计的影响，比方因为企业流程再造而带来的一些部分的删减等。仅仅组织结构与组织战略适配，是无奈保障策略的顺利完成，必需有组织运转设计予以支撑。在拔取准确的方式对流程、权柄、绩效评价跟鼓励停止设计时，一定要与组织结构计划无效结合，才干使组织战略顺遂完成。
三、美的集团战略与组织设计整合实例
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性古代化企业集团，旗下领有四家上市公司、四大产业集团。1980年，美的正式进入家电业。今朝，美的集团员工20万人，旗下占有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在海内外建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十多少个生产基地。
美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有中国最大最完全的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在寰球设有60多个海内分支机构，产品远销200多个国度和地区。上世纪80年月平均增长速度为60%，90年代均匀增长速率为50%。21世纪以来，年均增长速度跨越30%。到2015年景为全球前三的天下级白色家电类制作企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。美的在疾速发展进程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。
第一阶段，美的团体草创时期，产种类类较单一，采取直线本能机能制构造架构，营业开展无需加倍细分的其余组织构造,管理动态；满意那时的出产需要，对一定时代内对美的的成长带来必定的推力；改造开放早期，市场竞争其实不剧烈，企业处于高速开展状况，原本的组织有一定的实用性。
第二阶段，1997年美的规模敏捷扩张，走多元化扩大之路，美的发展到空调、电扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。美的开始了片面的组织改革，即进入了事业部制组织结构。变更前，这些产品依然由总部同一发卖、统毕生产。因为各个产品的特色很纷歧样，而销售职员同时在地区中担任多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在任务上轻易形成专业性不敷，工作重点不明白、产销摆脱等成绩。厥后经过设计事业部制的组织结构，各个事业部拥有本人的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有统一引导的职能，拥有很大的运营自立权，履行独立经营、独破核算。事业部制的树立使美的集团总部脱身于平常杂事管理，将重要精神会合在整体战略决议上、把持规模额度和投资额度、各事业部中心管理层任免的人事权和市场的统一协调工作。
第三阶段，2001年当前，随着竞争的加重，美的集团开端进军不相干工业，在此美的又停止了组织结构的深入改革。美的发动了周全推动事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作形式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。
美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加任务坊到自力生产单一产品，再到多品种发展，厥后向多元化改变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其自身制订出有益于自身发展的组织结构和治理形式。
企业组织设计除战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整合仅仅是供给一种思绪和标的目的，在实践应用过程当中，应更多的斟酌企业的实践情形。
