1、开发有效的测评指标

 

如何开发有效的测评指标呢？《流程圣经》的作者说，我们所要测评的是绩效，也就是我们讲的绩效管理了。绩效——实际上就是产出。这个定义很重要，所谓的“绩效”不是我们所理解的奖金，而是真真实实的企业的产出——在所有的三个层面上的产出。我们一直在讲企业的绩效分三个层面：组织层绩效、流程层绩效和岗位层绩效，三个层面的产出都非常重要，缺一不可。于是它说“无论在哪个层面，我们都建议按如下顺序开发测评指标”。这个顺序是：

 

1 选出组织、流程或岗位的最重大的产出

2 就各个产出，选出绩效“关键维度”

什么是绩效“关键维度”呢？我们都知道绩效的大指标有几大类，一般来讲QCD（质量、交期、成本）这三大类。第一类，比如说质量类，它还有一些子维度，所谓的绩效“关键维度”。

质量的关键维度包括准确性、易用性、新颖性、可靠性、易维护性以及外观。生产率的关键维度包括数量、成品率、及时性等等。成本的关键维度包括劳动力、材料、营运费用等等。关键纬度应该来源于承接产出的内部及外部客户的需求，以及企业运营的财务需求。

3 要基于每个维度开发测评指标

也就是说，绩效指标体系除了质量交期成本这个第一大范畴以外，每个范畴还有维度，维度下面具体的才有指标，指标的后边还应该有目标值和标准，所以要基于每个维度开发测评指标。例如，如果“易用性”被定义为某项产出的质量的关键维度，那么，必须有一到多项测评指标能回答这个问题。哪个问题呢？就是“哪些指标能体现出客户认为我们的产品或服务易用与否”，你就要为这个易用性提出指标。

4 为每个指标设定目标或者标准

所谓的“目标”就是我们期望的结果达到的值或者是具体要求。比如说如果针对易用性维度的测评指标，那就是客户问题数除以产品使用投诉数，其目标应该是投诉数量小于等于每月两个，这就是目标值，就是指标的合理的取值范围，指标的标准值。随着持续改进的努力产生好的收效，目标值可以设得更具挑战性。

它举了一个例子，如下表（“有效测评指标”案例）：列出了用此方法开发出的几个测评指标的例子。这个开发测评指标方法的重要性在于：

1、它是产出导向的。在这一点上，它和常规使用的方法正相反。我们以往常规的使用方法、使用方法是按照纵向分解，从部门分解下来的，所以这种方法是从局部和易于衡量的角度来选择指标及目标的，而不是从有助于实现组织关键产出的角度来选择的，也不是从流程的关键产出的角度来选择的。

2、它是面向客户的。也就是说这些指标是代表着客户的利益的，是代表着客户的需求和要求的。“产出和关键纬度，以及目标，全部在极大程度上由客户需求所决定”。

3、它反映了一个重大的事实，就是绝大多数的产出都有若干关键维度，而往往测评指标也必须是多维度的，那种“质量与数量之鱼与熊掌不可兼得”的思维我们应该摒弃，不仅质量与数量必须兼得，甚至质量、数量和及时性三者都要兼得，因为这是客户新的需求。  

 

“每一个测评目标及其目标或标准都是按照以上三部曲开发出来的”。以上三部曲就是：第一，它是产出导向的；第二，它是面向客户的；第三，它是反映了各指标的互相兼得的。

 

2、建立一个测评体系

 

组织有效性只有当组织层、流程层和岗位层朝同一个方向发展的时候才会实现。实现的关键在于要具备一套测评网络，能将绩效三层面紧紧地绑在一起，形成一个系统。这样的一套测评体系，能使以下项目各项成为可能。

 

1、在三个层面上能够监控绩效，并及时解决故障。例如组织层面的一个带缺陷的产出，可以追踪到其所产生的流程及流程步骤，甚至于追踪到产生这个错误的岗位的缺失，或者是这个岗位的误操作，这样便可以实施改正行为。第一个准则一句话，就是实时的绩效监控。

2、整个产出链条上的工作者能够观察及衡量自己对组织关键产出的影响力。要有两个这种可能。 

 

那么如何建立这套测评体系呢？要建立测评体系分两个阶段：

 

1、建立从组织层产出到流程层产出，再到岗位层产出的链路（我们的制图技术在此阶段非常有用）后面有这种表述，它有图拿出来了。《流程圣经》这本书的特点就是图片、图形和表格多，这些东西都是可操作性的，在西方称之为工具，图表被称之为管理工具。

2、遵循之前所述的“有效测评指标”的步骤，将这些产出的相关测评指标开发出来，并将这些指标标注在相应的产出上。 

 

为了阐明如何建立测评体系，我们看一个例子，Computec公司，一家软件和系统集成公司。

 

组织层

首先我们要确定组织层的指标体系，组织层的测评体系的开发，是由组织层开始，也就是公司高管层。首先确定组织层的关键产出及目标。Computec公司的一个战略目标是“在三年内获得航天项目管理市场60%的市场份额”，也就是说市场份额、市场占比到60%，这是它的一个三年期的战略目标。这就是组织层的战略的绩效指标和目标。

 

由于组织层目标驱动其他所有测评指标，它自然是最关键的。所以这个目标：

必须以客户需求文件及组织发展战略需求文件为基础。说白了，战略文件就是战略。

必须为整个组织所认同与理解。

反映全组织绩效，就是流程层、部门层和岗位层所有子系统必须贡献的绩效。即组织层绩效（即战略级标、指标）要落实到流程层。

 

流程层

 

将流程绩效指标链接到组织指标的第一步，是将组织产出与流程产出挂钩。具体看怎么挂钩。在Computec公司的案例中，组织产出是“项目管理软件”，然而，管理层认识到渗透进这个特殊市场，并实现市场份额目标的关键在于一个流程，这个流程的产出就是推出新的项目管理软件产品系列。而实现这一组织目标的关键流程就是“新产品开发与推广流程”。

 

注意看这个逻辑，这个逻辑就在我的流程绩效管理课程里边，这是一个很重要的步骤，就是根据公司战略目标，推导出战略攸关流程，就是在这里。Computec公司确定流程指标的第一步，现在已经确定了流程，达成组织的绩效关键指标。也就是说，航天项目市场占有率60%这个关键指标的关键流程就是新产品开发与推广流程。那么接下来我们就要把这个流程的绩效指标设计出来，确定流程指标的第一步就是要启动新产品开发流程。图12.2表述了这张图，描述了一条从步骤产出到子流程产出再到流程产出的产出链。

 

图12.2 Computec产品开发及推广：Should流程图及目标

图12.2（续1）

图12.2（续2）

我们看图12.2（续2）汇总的流程产出有1234567个气球，每一个气球是一个维度绩效指标和目标，实际上这个产出的绩效指标和目标是流程的绩效指标体系，这是由组织层的绩效指标分解出来的。

 

再往前看图12.2（续1），于是就形成了前序的各个关键环节的环节产出，也就是中间步骤产出的一系列的绩效指标要求。继续往前推推推，推到第一步。这种绩效的推法是从后往前推的。

 

我们一旦建立了流程与组织层的链接，便可以标出相应的测评指标，以描述流程出口的绩效，可以同时有与客户需求直接相关的“M1—外部”指标，以及同时反映客户需求及组织业务需求的“M1—内部”指标体系。这是什么意思？这也是在我的流程绩效管理课程讲过的。

 

流程的最终产出的绩效指出有两个侧面，一个侧面叫流程外部指标，一个侧面是流程内部指标。我们应该由流程外部指标倒推推回到内部指标，外部指标代表着客户的利益，内部指标代表着流程为了满足客户的利益需求所要求的指标。原则上，流程的内部指标要更严格一些，以便保证客户能够指标达成。

 

继续倒推，推到M2指标，M2只是评估子流程的指标，它与M1的外部和M1的内部指标都相关。例如，对“提案开发”子流程而言，其M2指标为“每个季度完成三个提案”。

 

继续往下推，就推出了M3级指标，M3指标是用于评价关键流程步骤的产出的，说白了就是到岗位了。例如“产品创意市场测试”步骤的指标是“测试数据符合标准”。为避免指标过量，我们仅对与流程成功至关重要的关键步骤设立M3级指标，以便流程管理小组监测。

 

这一点在我的最新课程里头并不是这样描述的，我的要求是设置所有步骤的M3级指标，至于说是不是关键，你把指标设置出来了再萃取。不要还没有设置指标的时候，就贸然的认为哪些步骤重要，哪些步骤不重要，因为我们还没那个悟性。所以我们应该把所有M3的指标再先推导出来，然后再有选择的去考核某些关键步骤的指标，而不是现在就去选择关键步骤。

 

这个指标系列受客户及经营战略驱动，就是这个指标系列是受客户的需求以及公司的战略指标驱动的。它令我们能对流程及实施监控，在影响组织产出达到预期时实施绩效修正，并着重关注于流程健康相关的少数几个指标。

 

这就是我们没有做到的，把指标拿出来了，但我们考核的指标是少数的，不是所有指标。一旦设定了流程目标，高管层，特别是流程的业主，就要负责与跟进了。这里一个概念是“流程业主”，就是往常我们听到过的所谓的“流程负责人”，在这个概念里头，我们明确的把“流程负责人”直译出来，“流程负责人”的原义英语叫“Process Owner”，“Owner”是“业主”的意思，并不是“负责人”的意思，也不是“经理”的意思。注意，需要一种工具以跟踪流程的绩效。流程业主相关内容后面我们会讲。

 

表12.2显示了一种简单的绩效跟踪表的格式，这是绩效跟踪表，实际上表述的是流程的关键阶段的实际值和计划值之间的差距。斜杆上面是计划值，下面是实际值，这就是一个跟踪表。这就是把关键绩效填写出来，然后每一个循环，每一个项目来跟踪，看绩效达成与否。纵向的列是关键步骤，横向的是时间、预算、质量，也就是我们讲的时间交期成本。

 

我们发现需要三种类型的指标：

 

1常规的正式指标，这些指标用以周期的收集，并计算真实绩效信息。例如我们会发布打印的月报表，显示出“销售代表的销售额”和“中标/丢标数”。

2常规的非正式指标，用于周期性收集的，容易确定且毋须计算的信息，比如说客户代表每天记录的“垂询数”。

3非常规指标，用于特殊情况。例如，当销售下滑时，我们要跟踪“每周销售电话数”、“每月销售方案数”和“方案平均金额”，以帮助我们理解销售下滑的原因。一旦业绩恢复，便可停止这部分的测评。

 

这里边提出了三个原则，就是说我们有这么多的绩效指标，那么我们是不是一天到晚都要对这些指标去监控呢？大家知道，在《流程圣经》这本书的创作年代，监控指标是有成本的，它不像现在，我们装个软件什么指标都可以采集、监控。所以那个年代要把它分三大类：常规正式的，常规非正式的和非常规指标。在异常的时候，才能去监测非常规指标，正常的时候就监测常规指标和常规非正式指标。在我们现在的数据时代，软件这么发达，IT支持这么发达的时代，你可以忽略。

 

将流程指标与目标、职能/部门指标关联，这是很重要的。若要让图12.2所示的流程目标变成为职能目标，绩效的驱动因素，那么Computec公司就必须确保各职能的指标能够反映出：

该职能对整个流程目标的贡献度；

该职能对其他职能所必须提供的贡献度，以便职能间相互协作，为整个流程和整个组织绩效作贡献。

 

这个就是说，我们要把流程指标分解到参与流程的各部门中去，这个部门的指标设计要体现它的流程的贡献度，同时还要体现对其他相关部门的贡献度。

 

这种流程图的格式，使我们能够清晰的看到每个职能（部门）必须为流程提供的贡献度。图上落在每一个泳道中的气球便成为相应职能的指标和目标。图12.4显示出我们如何扩张标准的泳道流程图，以反映出每个职能部门对产品开发流程必须贡献的目标，这些目标可以作为财务资源及人力资源的配置依据。

 

我们看下面的图12.4，这就是扩展的泳道图，它在泳道图的末端把职能部门的目标都表述在这里，因为每一个泳道代表着一个参与流程的部门，所以这些目标全都在这里，蔚为壮观，我觉得这个表很了不起。

图12.4 Computec公司产品开发与推广：“SHOULD”流程图及职能目标举例

图12.4 （续1）

图12.4 （续2）

 

这个图12.4有什么好处呢？

 

例如若我们管理市场部，在图12.4中，市场部泳道的任务一旦完成，我们就能清晰的理解，我们要贡献给产品开发流程的应该是多少、这个贡献度是如何测评的、对于当前开发的产品而言，我们的目标具体值是多少，以及为达成这些目标，我们可支配的资源有哪些。 

那么对于一个复杂的流程，类似于产品开发流程，我们常常使用一个工具，叫做“角色/责任矩阵”，这个矩阵将流程图转译为各个贡献部门的责任集合，通过这样的格式来表示责任，令流程部门的管理真空、管理重叠的可能性极大的降低，同时使每个人知道“谁该干什么”的可能性极大提高。

 

如上图（Computec公司产品开发与推广流程角色/责任矩阵）显示了角色责任矩阵。