在上面提到的两个指标中，激励部分比领导技巧要难掌握得多。并且，激励是最重要的。作为人，我们倾向于把自己的优先级、敏感性和世界观强加于人，换句话说，我们相信在相同的情形下，其他人会像我们自己一样行事。但显而易见的是，同样的推论并不会适用所有人。

要有效领导，经理人们必须理解每个人不同的经验和视角。假设你有两个下属，有同样的资历、同样的教育背景和工作经验，然而，一个来自贫困的家庭，早年经过很多挫折，另一个则来自特权家庭，拥有完全不同的人生轨迹。表面上看，这两个人应该反应一致，这也许是对的，也许远远不对。高效领导者必须通过那些被领导者的眼睛来看待、理解世界，这样才能避免先入为主、墨守成规。他们必须完全了解所有重要的社会性因素，才能拥有足够的敏感度来应用适合的领导力风格。

领导不同年龄阶段的员工：90后已经成为世界各国企业里的主力军，考虑到年龄更大的员工在企业里工作时间更长这一事实，年龄差距给领导者带来新的挑战。例如，三分之一以上的人力资源经理报告说，在过去的五年里，新近员工的职业水平下降了。与职业发展和金钱激励相关的管理工具不再盛行。在很多西方企业里，自由、灵活性、信任正成为理想工作场所的重要标志，针对这三个要素，不同国家的90后会有不同的优先排序。

在很多企业里，年轻领导者正在快速成长，需要领导比他们资深的员工，年纪大的员工更习惯常规的等级制度和面对面的沟通，可能对比他们年轻的管理者心怀不满。年轻领导者就需要找到一种中间地带的理解，发现可以共享的经验和彼此的互补。例如，90后领导者在互联网领域更有经验，包括信息收集等，而他们资深的下属可能在有效决策和避免重复性错误方面更有经验。

跨文化领导：在一个几乎24小时不停运转的世界里，全球化意味着多文化团队正成为主流。超过六成的经理人说，他们的团队在过去的3年里变得更多样化了，超过一半的员工分布在不同的地区。因此，领导者必须依靠宽阔的多文化视角来领导，如针对亚洲员工要了解儒家文化，针对西方员工要了解个人主义文化等。例如，在西方，员工不会像亚洲员工那样要求明确的职位和职责的界定。更复杂的情形是，亚洲国家也并不像人们过去认为的那样同质化。每一个国家都拥有独立的文化、宗教信仰和传统，需要领导者充分理解并相应选择适合的领导力风格。

有效的跨文化领导所带来的财务影响力不可忽略，在跨文化团队排名中处于领先位置的组织，平均每年的收入增长比平均值高10%左右。

高效领导者必须更灵活，持续不断地因势而变。在战略层面，领导者的行为和公司的竞争地位必须相符，例如，企业是处在变革阶段还是稳定阶段，或者两者之间。

然而，在个人层面，需要考虑的变量就更多了。高效领导者不仅根据企业的不同阶段选择不同的领导风格，还要根据不同的员工，应用不同的领导风格。

毫无例外地，每个领导者都需要因势而变，从一线经理人到董事会成员，包括CEO 、CFO、CMO。有的人认为，对于处理战略层面事务的董事会成员来说，细节的人际技能并不必要，但别忘了，也有很多主管、区域经理、副总裁向他们汇报。事实上，一个人在组织中的地位越高，领导的有效性就变得越重要，因为他们的下属在组织里还有更大的影响力。

人力资本是驱动企业增长的原动力，帮助企业在全球化背景下赢得跨文化、跨市场的竞争。企业能聚合多少人的能量，就能取得多大的成功。因势而变，是企业领导者高效管理成功的关键。