一、组织理念：组织能否长期存在下去，一定是依靠理念

企业经营离不开环境，但环境在买方、卖方、技术和政策等因素作用下，一直在加剧变化，这便造成了环境的日益不确定性。加之随着企业的发展壮大，其风险也在持续放大，这导致了组织往往不稳定、短命，不能及时变革，而且越是组织得好的企业，变革的难度越大。

在不确定的环境中，企业何以能够存在下去，并持续壮大？唯有基于理念和价值做选择，而非简单的过往事实。企业必须树立起自身的价值理念，这种价值理念必须顺应天道和人心，天不变，道也不变，同时能说服所有员工按照一个统一的方向去行动，从而超越竞争对手，这样才更有可能获得未来。

小企业可以靠老板的胆略和眼光，但随着企业的发展壮大，它必须通过理念，形成真正组织起来的力量，才能长期存在下去。一个大企业必须依靠“本事”活下去，而非简单“抓机会”。无论是欧洲商业银行、还是本田，还是华为的实践，都一再证明了理念的重要性。

确立一个顺应天道和人心的理念，并将其贯彻到企业经营管理的方方面面，深入到员工内心，而非作为口号贴到墙上，是基业长青的必由之路。

二、事业格局：大企业是做格局的，并围绕价值链演绎，确立起不可替代的竞争地位

小企业应时应景，可以靠抓机会生存；但大企业是做格局的，必须进大产业，整合资源。格局成败的关键，在于具有高度的设计，能整合利益可能冲突的各方，成为对等合作者；同时，寻找到强大的动力机制，持续激励要员和骨干，形成自上而下的领导力和管理力。

大企业必须围绕产业价值链进行布局，用自己的经营方式，整合整条产业价值链去展开竞争；必须把握产业价值链的关键环节，获取不可替代的竞争地位；必须切实承担起维护产业价值链的责任，并推动其可持续发展。

只要围绕着产业链进行有效布局，大多企业都有机会和能力整合产业资源，培育产业经营的模式，进而演绎出新的事业格局。

三、商业模式：围绕客户需求，有效开展一组经营活动，持续优化效率

商业模式有效与否，关键在于能否对客户一类或几类需求进行持续满足和“垄断”，深化与客户的关系，成为客户需求的“中心缔约人”。要做到这一点，必须识别关键经营活动，并对经营活动进行有效组合和持续优化。有力量的商业模式一定是简洁的。

产业社会唯一的原则是效率。从点效率到线效率，最后演绎出系统效率。商业模式的每一步变化，都应追求产生更高的附加价值，在现实中见利见效，在未来才能走出大格局，实现企业的基本理念和目标。

四、竞争策略：不同行业竞争制胜的关键有所不同，向行业领先者学习

企业经营必须坚持竞争导向，持续超越竞争对手。竞争第一性、消费第二性，以竞争对手为参照，能有效地指导企业经营“从哪做到哪”。对于新兴行业的创新型企业，尽管缺少竞争对手，但仍可参考竞争导向思路，企业经营过犹不及，必须审时度势，举措得当。

不同行业，竞争制胜的关键有所不同，可重点向行业领先者学习。系统研究分析领先者的竞争策略，如能超越，可据此建立起新的商业模式；如不能超越，就以更快的速度模仿领先者的打法，以速度抗击规模，最后赢得规模。

五、企业家：企业家是企业经营管理的中心缔约人，更多的是一个成功的组织者

以合约来看待企业组织形式，企业经营管理，对内对外需要不断“缔约”，形成一个关系网络。而企业家则居于网络的中心，是企业的“中心缔约人”。真正的企业家是这个时代最可敬的人，他们构建事业格局、捕捉市场机会、维持组织高效，与市场配置资源赛跑，不断为经济提供新的竞争力。

同时，企业家是普通人，即使伟大的企业领袖，也是普通人。他们之所以取得成功，最主要的在于他们有胸怀、懂得合作、善于学习、并能持之以恒。企业家更多的是一个成功的组织者。做企业并不需要太高超的智慧，但它确实是一件非常艰巨和辛苦的事情。

面对企业家，我们必须保持平常心，将其视为普通人并无求于他，这样才有平等合作的基础。每一个人都要走正道，走正道才能走得远。至于所做的领域和环节，不足以让自己做大，那都是无怨无悔的事情。只有大市场才能培育大企业，没有进入大市场，千万不要吹大自己和企业。

六、组织建立：共情是组织的基础，管理者和员工需各司其责，持续推进职业进程

共情是组织建设最基本的基础。你要成为别人的伙伴，你必须要有能理解别人心情的能力。企业是一个社区，人与人之间的共情关系，是我们彼此之间成为伙伴、成为兄弟、成为邻里最基本的基础。当你不能跟他共情，你就不能跟他共处，更谈不上一起工作，一起完成一个目标。为达成共情，我们需要有共同的目标、共同的经历、换位思考、充分沟通。也因为人们能共情，所以能够推动组织形成一种共同的内生的力量，去实现组织的目标。

共情的本质就是跟别人保持一致，尤其是跟弱者保持一致。中国文化中，它更多讲究的不是个人英雄，而讲究的是同情弱者，人们会不自觉地将其带到工作场所中来。因此，共情也容易让组织走向社会性惰化。组织中的每一个人，贡献意愿的强度并不一样，存在差异，只有少部分人有积极贡献的意愿，就是所谓社会性惰化。社会性惰化是组织长期发展的障碍。

要解决社会性惰化，《基业长青》给了一个可能的解决方案：“凡是基业长青的公司，在历史上都会订一个胆大妄为的目标。”阶段性地确定一个胆大妄为的目标，把全体置身于巨大风险之中，去呼唤这个群体对目标的认同和愿意做贡献，大家才会实事求是一把，组织原有稳态的结构才会被改变。毕竟，现有的组织结构不能支撑这个目标的实现，一旦支撑不了，我们都得完蛋。通过这种方式，有效抓住外部机会，我们才能阶段性地将企业经营管理提升到新的层次。

企业如出现发展瓶颈，其关键往往在上而不在下。企业最需要培养的是几十名顶尖人物，支撑起事业格局。这种培养必须和淘汰相结合，要是起不来，必须被淘汰。否则，顶尖人物起不来，企业家就不能上升到哲学层面，不能成为成就者。

管理者要时刻去评估下属，制度性评价要做到一天一次。管理者的主要工作是评价和指导，做得好、做的不好，都必须告诉员工，有话直说，有话好好说。久而久之，员工便会产生职业化倾向，有了自动能做对，并一直做对的能力和责任意识。

制度在企业管理中，主要是把例外的事情变成例常，不断修订这些制度，让规范深植员工的行为之中。通过管理者传帮带，经过几年、十几年乃至几十年的努力，于是这群人逐渐形成了无我的自动化，它本身就是制度的承载体，这就叫职业进程。

员工该怎么干？他通过传帮带，按照一个既定的理念和要求，因为共情，所以他能将心比心，然后让客户得到满意。职业化的训练以及传帮带，其目的就是让下属跟管理者变成一个整体，融合起来，然后命令就能贯透，从上到下，使得组织的目标和个人之间有内在的一致性，行动上就有力量。

每一个人的存在价值，都是由你为谁做多大的贡献和什么样的贡献来决定的。对员工来讲，要做的事情就是你如何把每一天应该做的工作做好，把任务完成，达到结果要求，实现日事日结、日清日高。

七、机制建设：创造一个能激发人持续做贡献的机制，明确责任主体，并用理念引导

与其许诺多少薪酬以吸引人才，不如创造一个能获得多少薪酬的机制，来吸引真正的人才。在引进人才中，通过“谈判”来确定人才价值，从而获得薪酬，是不可取的。薪酬获得的依据，应是其建功立业的结果。能说到，但做不到的情况，屡见不鲜。

戴尔老板说：要想让员工像老板一样拼命干活，就要让员工有像老板一样的感觉。企业组织运行过程中，不能简单把所有的检查的、考核的责任放到高端。而首先要做的是让各个主体承担起完整责任，让他自我检查、自我引导。要将员工视为能量体，而并非机器，管理者要像球迷一样，不断鼓励员工“进球”。如果将下属作为对立面来严加管教，那必然是“累死也无功”的结果。

很多企业必须对员工有高度的信心，知道事情会以客户得到礼遇的方式得到处理。对员工，首先提出的不是工作要求和行为规范，而应该是指导方针和基本原则。在明确责任和建立激励约束机制的基础上，让员工切实体会到“什么样的行为，才能真正体现出在为客户做贡献”。

企业需要打造不同层面的共同体，如命运共同体、事业共同体、利益共同体，不要泛泛地追求以人为本。

研究企业组织运行，必须坚持历史和逻辑的统一。要知道过去、现在，才能推断未来。离开了历史的参照系，简单拿中间的东西来运用，就会犯教条主义错误。一定要历史地去把握观点的发生和发展、继承和演绎，避免教条主义；同时也要逻辑地去看待，将整个系统作为研究对象。问题往往是在系统的不同层面上发生的，但彼此之间存在因果关系，有因必有果。

企业家需要有通透的思维去系统地看待自己的企业，企业一旦出现问题，切忌眉毛胡子一把抓，头痛医头、脚痛医脚。要切实解决问题，必须寻找关键和要害，而企业成败的关键要害不会太多，相关的举措必须有效地解决要害问题。唯有如此，企业系统才能够持续成长和发展。

在现实的企业实践和咨询实践中，有时候我们的智慧都可能不够。所能做的就是“勤学习、干实事、讲效果”，克服官僚主义、经验主义和教条主义，让实践成为检验真理的唯一标准。