下面是本人给《首席财务官》杂志写的一篇文章，他们已经发了一段时间了，现在可以拿来与网友分享，欢迎拍砖，因为是文章，所以有些文绉绉，与本人风格还是有很大差异，看起来怪怪的，各位凑合看一下喽：
没有好的绩效管理就不可能有企业绩效的不断提高和企业的持续健康发展。绩效管理最能体现企业的管理文化，而绩效管理文化其实就是企业的核心文化。
在诺基亚，公司的管理文化是：一切行为瞄准公司战略，一切行为符合公司价值观。在这种企业文化的影响下，形成了如今公司绩效管理模式的三个层面，一是业务线绩效管理，二是团队绩效管理，三是个人绩效管理。
1.务实与创新理念
在诺基亚看不到一般集团公司惯用的子公司绩效管理概念（比如EVA）。诺基亚认为既然所有企业都是为集团公司共同的战略目标服务，那么，就没有必要再分公司制定目标了，只要考察不同的产品线和经营单元就可以了。正是这种务实的态度和创新思维，轻而易举就将企业常常难以逾越的公司间“本位主义”通过贯穿上下的业务线化解了。在财务上极为有效地避免了在转移价格和纳税筹划等公司核心利益环节上人为地设置障碍，以及由此导致的效率低下。
诺基亚在绩效管理上的另一个显著特点就是真正体现了绩效管理“以人为本”的理念。对于一家在全球拥有几万名员工的跨国公司，业绩评价和管理到个人的难度和复杂程度可想而知，能高效地将高高在上的战略一口气落实到底，将公司战略、业绩评价、业绩改进与员工个人最紧密地结合在一起，真正实现了公司发展与员工利益浑然一体的人本主义管理文化。
此外，在很多企业中，人们对绩效管理的理解往往等同于绩效考核。而在诺基亚，绩效管理理念完全不同于绩效考核或者单纯的业绩评价，其关注的目标不是确认过去，而在于改善未来；绩效管理是通过对过去的讨论和评价，获得对下一步进行改进的思路的认可并寻找到合适的方法，然后通过适当的督促和指导来逐步提高个人、团队和公司业绩。
诺基亚的绩效管理是时时开展、持续不断的，是对企业经营全过程进行的监控和辅助；而绩效考核是一个定期的循环，是绩效管理的环节之一，既不是全部，也不是关键。如果只做绩效考核，那么关键就是指标的设计过程，但是这往往起不到业绩改善和激励的作用，因为绩效考核结果往往受商业环境以及市场变化的影响，很难有效调动员工和团队的积极性。而绩效管理的关键是交流的过程，通过交流对存在的问题和改进的目标达成共识，是业绩改善的基础。因此，在诺基亚公司的绩效管理流程和政策中，自始至终贯彻的是“交流”的观念，而不是指标设置。
2.平衡执行“竖线”绩效
从业务和产品线层面的绩效管理看，业务线是指从芬兰诺基亚集团直接管理到大陆合资厂以及销售公司的一条贯穿始终的“竖线”。作为一个独立的业绩评价单元，业务线可能覆盖了多个国家和地区的多家不同公司；同时，因为业务线也是以客户为对象，以产品和业务的交付为主线的利润中心，在诺基亚是使用平衡计分卡来管理绩效的，这主要因为平衡积分卡的管理思想既符合公司长远利益又保证了具体工作的有效实施；既关注眼前的结果，又照顾到了企业未来的发展潜力，非常适合在整个业务链环节实施。从运营层面进行绩效管理的关键是找标杆，基于世界一流企业的各种信息和数据来制定自己的经营目标与绩效目标，可以客观地把握组织的战略发展方向。
业务线绩效管理的侧重点是改善具体执行环节中每一个重要的影响产品和服务的因素，因此，诺基亚平衡计分卡的指标设计是非常细致的。公司在全球的不同业务单元寻找最佳指标，在同行业竞争对手中找最佳指标作为参考依据，并依次制定出自己的目标曲线或直线，然后将实际执行结果对比标注在旁边。每个月都要进行对比分析，找出差距，寻找提高和解决的办法，使产品和服务的整个交付过程和各个环节的表现逐步接近目标最后超越它们，其结果是赢得了客户和市场品牌，获得的是企业的健康发展和股东价值回报。
业务线和产品线的业绩评价和改进是基于职业经理人和团队建设的基础的，因为它没有与我们传统上认为的奖金和提成相挂钩，改善与否只是表示对业绩是否认可，因此，有效地屏蔽了为追逐单项业绩以牺牲掉其他指标为代价，而破坏了整个企业平衡发展的情况；但同时应该注意到，这种做法只有在追求成就感的企业文化和价值观的企业里面才具有约束力和激励作用。
3.灵活实际“横线”绩效
部门与团队的绩效管理是一条“横线”。基于公司概念，以部门为单位，可能横跨几个产品和业务线。这些部门要完成预定的公司概念下的财务预算指标和重点工作，并与整个公司业绩相联系，因此，这些团队的业绩指标是由部门经理或者团队主管来代表部门或者团队与管理层共同制定的。这些指标的基本要素包括公司业绩指标部分、部门业绩指标部分、部门重点工作和改进行动方案部分。其中，前两个指标是数据化的，是根据公司目标和预算分解得出的，后一个指标是主观评价指标，目的是通过这些工作和行动促成前面两个指标的完成。指标最多为五个，简单并易于执行，这些指标将被用来在每个月的管理例会上重新审核，以确定这些措施真的被落实了，并取得了好的结果，否则将做及时的调整和改变。
4.投资人力资源
绩效管理的关注点和落脚点是人，团队与部门、业务线与产品线绩效管理的最终核心也是人。只有员工个人绩效管理到位，业绩提升，那么他所属的团队和部门的绩效才会提升，他所属的业务线和产品线业绩才会提升，最后，所有员工的业绩表现优略，都与公司和集团整体业绩和战略紧密地结合在一起，并从结果上一目了然地反映了出来。
在诺基亚公司，个人绩效管理也被简称为“投资人力资源”，IIP（investment in people），包括四部分内容：
第一部分是个人主要目标和完成目标的主要行动方案，还是最多五个指标，不设立太多目标的目的是保证做“好”、切实可行；如果条款太多就容易流于形式，使得重点太多反而没有重点，导致员工精力分散，如果指标变成了根本无法实现的，那么就丧失了制定指标的意义。
基于“力求有效”的管理理念，公司并不鼓励员工做得更多，而是先保证能够做到，并能做好，然后下一步再继续改进，不断进步。制定这部分目标的时候，一般是员工先提出自己的看法和方案，员工自己认为的重点和工作需要改进的方向；然后由部门经理要告诉员工公司的期望值以及经理认为的重点和改进方向；之后，与员工进行充分讨论，最后一定要与员工就此达成一致后才能记录下来，这个过程被称为“了解情况，统一认识，灌输公司战略意识”。这样可以使员工的目标与公司的目标一致，员工的重点与公司的重点一致，并充分发掘员工的思考力，容易获得员工的认可。
第二部分是员工业绩评价部分，就是对第一部分设定的目标的完成情况进行评估，每半年进行一次；
第三部分是员工技能评估，对于员工所从事的工作和岗位所需要的技能与公司或者是经理期望达到的水平以及员工目前具有的水平进行评估，目的是认识现状，也就是对完成工作和目标的资源进行评估。
第四部分就是员工个人发展计划，如员工未来的职业发展期望，员工需要的机会和历练，公司将要安排的岗位培训和轮岗情况，并根据第三部分员工技能评估决定员工必须在哪些方面进行提高和完善，通过什么途径，多长时间做到，是否需要公司资源的支持等。
这个IIP表格四部分的填制过程要员工与经理一起完成，这也是一次深入探讨业务和目标的过程，因此称它为“对人的投资”是十分恰当的。因为这种投资从实施效果看的确会给公司带来巨大的价值。
以上描述的绩效管理三个方面是诺基亚绩效管理的主线，具体实施是通过五个简单的步骤操作的：
一是战略与预算的分解与共享，如图1所示，大部分人都要参与到这个看似公司老板级的活动当中，如下图所示：
图1 战略与预算的分解与共享
二是个人计划与沟通，绩效管理的任何一个环节都需要有效的沟通，因此，诺基亚看似死板的IIP行动，约束经理们每半年必须与每一位员沟通一次，就是为了彻底完成这个环节，只有充分沟通才能达成共识，才能发现细节问题，才能产生有效的行动方案，才能建立及时有效的反馈信息机制；
三是监控与辅导，瞄准绩效改善的管理总是关注过程的，对执行过程的有效监督可以防止走弯路，对执行过程的有效指导可以帮助员工提高生产力，将在评估结果中可能出现的问题避免在评估之前；
四是业绩评估，业绩评估并不是计算奖金和决定升迁的过程；业绩评估是帮助员工客观认识到绩效表现与期望值的距离，待改进的方面，并且以事实为依据，充分体现员工的价值的过程。其目标是为了下一次做的更好，员工通过总结实现了进步；
五是检讨不足，寻找改进办法，在分析现状达成共识的情况下，为绩效改进提供思路。
以上五步看起来很复杂，但是因为其与日常管理融合在一起，并不是孤立的绩效管理，它融合各种管理理念于一体，并没有因此额外增加很多工作。如果公司基础工作做好了，从绩效管理角度考虑实际上是非常易于实现的。
绩效管理是一个综合全面的管理活动，企业的各项管理措施都必须与其配合；绩效管理也必须与其他管理手段相呼应，尤其是薪酬管理和预算管理。
5.薪酬、预算保障绩效落实
绩效管理最终总是需要有一定的利益和奖惩机制在里面才能更加有效的发挥作用，它需要薪酬体系的配套措施来实现。薪酬管理体系是人力资源管理的核心，在诺基亚公司，薪酬体系为“分级宽带”体制，配合三种性质的奖金来激励员工。
其中的奖金分为季度奖、年度奖和激励奖，每一种奖金的额度都相当于员工一个月工资的水平。其中，季度奖是部门经理根据员工业绩表现按季度发放，这样有利于对优秀的行为提供及时的反馈，奖金虽然不多，但是如果使用得当会起到很好的效果，远比年底一次性发放更能让人联想起个人业绩表现的作用。年度奖在很大程度上要与公司业绩相联系，这样做可以让员工具有商业敏感性，充分感受竞争和市场环境，充分理解公司业绩并真正形成团队意识，让员工充分体会公司业绩好，员工的个人利益就好，否则就要受影响。激励奖来自整个集团的目标完成情况，如果每股收益都达到了股东的期望，奖金的比例就高，其目标是使员工服从整个集团的战略，感受到股东价值的创造是每一个人的贡献。
在工资待遇上分为十几级，每一级都有一个浮动范围，比如80％到120％，80％可能是级别的最低档，有可能比下一级的高档还要低，120％是最高档，有可能比上一级的低档还要高，员工的岗位和个人技能决定了级别，比如将高级会计师是8级，没有加班费，但是工资比7级的会计师要高很多，原理是高级别的人有更高的自觉性，软性工作更多，更无法衡量。员工的工作表现和工作负荷程度决定了在级别里的工资水平，比如一个表现优秀的会计师可能因为能力所限无法被提升为高级会计师，或者时间短不足以让经理人员判断其稳定的表现和对公司的贡献，就会拿到7级110％以上的水平工资，而表现不佳的会计师可能会拿到80％水平的工资。级别与级别工资差别很大，就像财务部门，高工资和低工资可能相差几倍。以上的工资体系建立和调整、员工升职或者降薪、奖金的分配和设置，都是与绩效管理相呼应，并对绩效管理起到辅助和推动作用。
此外，预算管理的实质也是将战略计划分解到每一个团队、产品线，最后通过与员工的商谈和落实，成为每一个员工的个人计划，并在执行中不断的监控、对比、改进、完善；员工个人计划实现了，就意味着公司的预算完成了。个人计划是与绩效管理的业绩评价相联系，与绩效管理的工作改善方案相联系，员工要完成重要的工作，就必须在战略指标的指引下确定自己的工作重点；公司要完成财务指标，就必须依赖每一个团队完成相关的财务指标，没有对比就无法改进，没有对比就无法找出差距和问题，因此，要想改进工作，就需要有一定的参考指标，预算是其中最重要的指标之一。
6.简单、务实做绩效
绩效管理做得好不好，衡量标准很简单，一是看业绩是否在改善；二是看员工的满意度是否提高，有这两条足以。公司通过一年一度的员工满意度调查来听取员工的意见，对公司改善管理、管理层尽职尽责等等员工关心的问题进行分析，以改善管理层自己的工作，为实施好绩效管理、提高员工的认同感铺平道路。
绩效管理的窍门是必须脉络清晰、简单明了。因为它与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工配合，在管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。
我们看到，诺基亚的绩效管理并没有使用复杂的软件，只需要财务部门提供几个简单的数据就可以完成整个业绩评价体系，真正实现了对绩效的有效管理。国内的很多企业绩效管理效果不好，在很大程度上是因为将绩效考核指标定的过于复杂并脱离商业实际，而把与员工充分沟通并提出改进意见的重要环节给省略了。以为指标一定，问题就解决了。
eleven说
管理上最高效的工具都多少带有些主观色彩，如果因为评论个人的业绩使管理者感到比较难于开口，而退而求其次地硬要编造出一些所谓的“客观标准”，并美其名曰“让数据说话”，不过是掩耳盗铃自欺欺人罢了，“眼不见心静”的态度永远做不好管理。
