李小姐是一家公司的人力资源部门经理，但自己设计出来的考核方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合绩效管理工作。
总公司年初设定的绩效考核在年终时，各部门完成并不好，而且出现了互相扯皮的现象，觉得总公司当初制定的指标就是不现实的。
绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就又被“打回原形”了。
上述中李小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对考核很无奈，花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际运作中举步维艰。
从传统的“德勤绩才”到目标管理的应用，
药方用了无数，
为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法，
到了本企业却失效呢？
很多企业老板对此百思不得其解！
是不是因为企业在绩效考核存在以下问题
管理流程弱
1.在考核中，是否进行员工辅导；
2.在对最后结果考核前，是否做好绩效计划工作；
3.在考核结果出来后，是否与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。
只要做好这样的一个闭环绩效管理流程，绩效水平才会得到提高。
在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。
绩效少面谈
考核不合理
企业在制定考核指标的时候要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这个结果，这样才能实现预定的目标。
高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标。
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不少企业任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后，人治的思想却依然存在，该奖不奖，该罚不罚时有发生。
从而让工作不力者有恃无恐，又伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意义。
执行不严肃
结果不重视
考核结果只是单纯拿给老板看，结果不受重视！而绩效考核是人员招聘的依据、岗位调整和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等，只有最终落实到薪酬上，才能更好的达到原有的作用。
上述问题
是否让你意识到
你正在用错误的方式激励员工，
既没有收到更好的业绩提成，
兄弟们也没有实现自我价值！
到底是什么环节出了问题，
如何更好的实行薪酬绩效？
