导 读

企业研发如何进行绩效考核，需根据研发所处的三个阶段分别考虑，分别赋予一定的权重考核。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与生产阶段进行。

 

华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。

 

——华为财务总监 孟晚舟 

 

企业发展的两条路径：①高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；②低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。华为无疑属于前者，任正非先生曾说，别提物美价廉了，这是自欺欺人的。可惜无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很苦，需要定力与傻劲。

 

创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通讯市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。用华为CFO孟晚舟的话说，研发是用今天的钱，建明天的能力；研发投入要像跑马拉松，而不是百米冲刺。

 

研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，研发的绩效考核又该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。要科学衡量研发绩效，首先我们要分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段，第一个阶段是研发阶段，把想法变为技术，第二个阶段是生产阶段，把技术变为产品，第三个阶段是销售阶段，把产品推向市场。

 

1、研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多公司对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI考核。以完成立项目标作考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。领先半步是先进，领先一步是先烈，企业研发不可唯技术论。基于此，评价研发成果是否成功应该目光长远，应看成果是否可以转化为产品。

2、生产阶段等于是研发成本的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产过程中产品质量问题能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给公司带来增值收益，这需要在销售阶段验证。

3、销售阶段才是对企业研发成效的终极验证。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到了此点，才能证明研发是成功的。

 

综合上述观点，企业研发如何进行绩效考核，需根据研发所处的三个阶段分别考虑，分别赋予一定的权重考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量高低也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与生产阶段进行。